敏捷转换是困难的. 它们需要人们思维方式的巨大转变, 回应, 并表现出, 就其本质而言, 具有挑战性的. 不幸的是, 许多组织低估了这些挑战的程度, 他们缺乏准备或资源不足可能导致转型不成功.
在敏捷转换期间, 有一个经验丰富的专业人士来帮助克服障碍，同时为团队提供指导和支持是有意义的, 个人, 和领导人. 那个人是 敏捷教练. 敏捷教练并没有一个单一的定义, 但是这个角色通常具有丰富的敏捷知识和经验, 还有概述的责任 改进敏捷过程 在组织内部. 教练 是否随时准备帮助解决可能出现的任何问题, 确保组织敏捷之旅尽可能顺利.
同时还要承担操作敏捷性的任务, 然而, 敏捷教练也经常被认为对团队绩效负有责任. 最近，我在这个问题上的立场引发了与一家大型保险公司招聘经理的有趣争论. 他问我是否相信一个失败的团队意味着糟糕的教练. 我的回答是可能，但一般来说不会. 我的理由是 Scrum master 负责团队绩效，而教练负责组织效率. 让教练独自负责团队的成功就是无视Scrum管理员的责任, 更重要的是, 允许团队逃避对其结果的责任.
我相信高绩效的敏捷教练会产生高绩效, 敏捷Scrum大师, 反过来, 产生高绩效的敏捷团队.
我之所以关注Scrum，是因为它是最常用的敏捷方法. 关于Scrum有一句著名的说法:它“容易理解，但很难掌握”.” Volumes of research and decades of practical experience have gone into the underlying principles and application; these are summarized in the Scrum指南，它定义了框架. Scrum指南 做 让Scrum变得容易理解，但阅读一份14页的文档并不能自动创建一个Scrum实践者. 敏捷的许多方面——比如能够快速适应复杂的环境, 快速发展的场景-只能通过时间和经验来掌握. 这种工作方式与根深蒂固的习惯背道而驰，而这些习惯是无法在一夜之间改掉的.
期望新组建的敏捷团队在高水平上表现，就像期望业余网球运动员在与职业网球运动员训练一天后击败罗杰·费德勒一样. 这种以最少的准备获得专家结果的尝试是, 然而, 向敏捷过渡的组织经常采用的方法, 在哪里创建团队, 接受基本训练, 并留给他们自己的设备给生活带来灵活性. 这充满了风险，可能会给人一种敏捷只是一时流行的印象. Scrum要求人们以不熟悉的方式思考和行动, 没有支持哪一个是实际的不可能. 简单地教授Scrum指南并期望专业水平的表现是一个很大的错误. 这就是敏捷教练/Scrum管理员关系的由来.
敏捷教练功能是由行业专业人士创建的，他们希望更好地为团队的成功做好准备, 但是这个角色还没有被Scrum指南正式认可. 这就是原因, 也许, 许多组织a)不认为教练是敏捷转型的必要因素，或者b)认为教练可以与Scrum管理员角色互换. 虽然这两个角色确实拥有相似的技能, 敏捷教练的范围和专业知识比Scrum管理员更广泛. 敏捷教练本质上是经过高级培训的经验丰富的Scrum管理员. 敏捷教练的工作是提高整体敏捷性，并对整个公司的进展有一个全面的看法, 为多个团队提供支持, 在领导层面也是如此.
一个有效的敏捷教练会灌输实践的纪律，并推动持续的学习. 教练以身作则，教导仆人式领导, 理解师徒之间的区别, 培训, 和促进, 知道什么时候应该应用这些. 最重要的是, 教练推动团队走向高效, 创造性的解决方案，而不是填鸭式的灌输或培养对教练的依赖. 这需要时间、努力、智慧和耐心，但回报是巨大的.
日常敏捷教练的职责包括:
Scrum管理员有许多与敏捷教练相同的职责. 事实上, 我相信，如果一个组织有足够的知识和经验丰富的Scrum管理员, 对敏捷教练的需求将大大减少, 作为Scrum管理员，将能够承担其中的一些责任，并作为团队的一员 Scrum教练. 在很多情况下, 然而, 新的Scrum管理员往往是经过转型的项目经理, 所以他们的经验并不总是与Scrum相关，他们需要敏捷指导.
Scrum管理员的工作范围比敏捷教练要窄, 他们的关注点通常指向一个团队. 因为Scrum管理员被嵌入到团队中, 期望他们对团队的优势和劣势有一个清晰的认识是合理的, 潜在的问题, 以及增长机会. 一个高效的Scrum管理员致力于使用这些知识，通过采用为团队量身定制的策略和实践来驱动更好的结果. 的 Scrum master 指导他们的团队持续改进，是授权的来源. 如果Scrum管理员不能充分关注团队的需求，团队和个人的成长机会就会被错过.
Scrum管理员的日常职责包括:
我提倡的策略, 敏捷教练借此培养和授权强大的Scrum大师, 力量倍增器是否符合Scrum价值观和敏捷原则. 我经常指出，教练最好是充当顾问，而不是员工. 理想的敏捷教练会在某个时候把自己从工作中解脱出来，因为他们已经成功地带领Scrum管理员发展了足够的知识和技能. 理想情况下，经过一段时间和积极的推动， 训练 可以由一群经验丰富的Scrum大师作为实践社区来完成吗. 如果后续情况需要教练，可以根据需要聘请教练.
下面是实现这种方法的一些指导方针, 优化两个角色, 并帮助团队实现高绩效:
当领导者期望敏捷教练带领团队时，他们的组织会受到伤害. 而不是, 组织由授权的团队更好地服务，最终不再需要密集的敏捷指导. 如果团队成员害怕教练离开后可能发生的事情，那就有问题了. 这意味着教练让球队过于依赖教练, 或者团队更依赖教练而不是Scrum管理员.
一些组织的错误之处在于相信 敏捷的角色 在敏捷转型过程中，教练和Scrum管理员可以由一个人担任. 但是让不同的人来扮演这些角色, 并认识到各自的独特领域和责任, 能否在过渡期间加强组织并为可持续的敏捷性铺平道路.
敏捷教练本质上是一位经验丰富的Scrum管理员，接受过高级培训，拥有更高水平的专业知识. 而Scrum管理员关注并指导单个团队, 敏捷教练的工作是提高整个公司的敏捷性.
组织需要敏捷教练在转型过程中概述和改进敏捷过程，并处理出现的任何问题. 在指导多个团队采用敏捷最佳实践的同时，他们也鼓励领导层的参与.
教练需要能够在指导、培训和促进之间切换. 他们需要清楚地传达敏捷方法，并在不培养依赖性的情况下推动持续学习.
世界级的文章，每周发一次.
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